ledelse – Brian Kristiansen

Tag springet og bliv iværksætter

Hvad hvis jeg fortalte dig, at der kun er et salg, der forhindrer dig i at blive succesfuld iværksætter? Ja. Ikke to, ti, hundrede eller tusinde salg. Blot én salg mellem dig og det største mål i dit liv.

Det er ikke en joke. Kun dette ene salg kan give dig den succes du drømmer om. Desværre, for mange mennesker, det er den vanskeligste salg af deres liv. Det handler om at sælge sig selv til dig selv.

Sådan oplevede jeg det, da jeg tog springet. Jeg gik med ideen i flere måneder og den voksede bare som en knude i maven. Turde jeg forlade et godt job med gode kollegaer og god løn til fordel for en usikker fremtid.

Jeg brugte lang tid på at samle alle de data jeg kunne for at overbevis mig selv om, at mit projekt ville lykkes. Jeg tale med venner og familie, der måske mente, at det sikreste ville være et fast job. Så ved man hvad man har, og kan forvente…

Men det var måske problemet, for jeg følte at jeg lå i en koma. Den ene dag tog den anden, og det hele virkede gråt og ligegyldigt.

Drømmen om at blive iværksætter har hele tiden været en del af mit liv. Men dette projekt viste jeg at det var en af de chancer, der var sjældne – men turde jeg tage springet og risikerer alt det jeg havde arbejder for at opnå i min karriere.

Det handler med andre ord om, at sælge ideen til mig selv så godt, at jeg troede på den 100%.

At tro på dig selv i er afgørende for at blive en succesfuld iværksætter.

Hvis du ikke tror nok på dig selv?

Hvis du ikke tror nok på dig selv, så er det sandsynligt, at du aldrig vil nå dine mål. Det er sandsynligt, at du vil mangle motivationen nødvendigt for at yde det der skal til, og tålmodigheden til at vente på, at du når dine mål.

Tænk over det. Hvis du ikke tror du kan opnå det, hvorfor skulle du selv prøve?
Jeg tror på, at enhver vanskelig situation i dit liv kan gøre dig stærkere. Du kan se det som en mulighed for at dyrke din modstandskraft. Det handler kun om din opfattelse.

Enhver forhindring du møder i dit projekt er et mulighed for udvikling, både af dig selv og dit projekt.

Vidste du at det er vigtigt at tælle alle de små succeser. I startopfasen er der ingen ting der fungerer. Du vil mødes masser af modstand og problemer for at dit produkt er salgsbart, forretningsprocesserne er på plads, og du har lært at sælge dit produkt. Der er rigtig mange udfordringer i de tidlige faser af dit projekt, der kan få dig ned med nakken.

Jeg fik et citat, som jeg har mindet mig selv om mange gange.

”Du skal genopfinde din virksomhed 7 gange før du har den rigtig på plads”

Det har jeg også måtte erkende at det er meget sandt. Man kan nemt ende i den fælde at se det som nederlag, hver gang man må tilbage og genoverveje projektet. Jeg brugte meget mental energi på at kontrollerer mine tanker i retning af at nu er jeg et skridt tætter på. I dag er jeg meget bedre til at håndterer den slags udfordringer, og faktisk værdsætter jeg hver gang kunderne fortæller mig om deres problem eller frustration, for det er her jeg udvikler mit projekt.

Jeg er også meget taknemlig for den vejledning min Mentor har give mig undervejs.

”Tålmodighed Brian, det skal nok komme – bare du holder humøret højt”

Med humøret menes også troen på projekt, som man skal være opmærksom på at holde oppe. Så hvordan skaber man tillid til det projekt man er i gang med?

Jobbet som Iværksætter er det mest udfordrende job du kan få

Hvis du kun har fokus på dine store milepæle eller den første million i bogen – så knækker du. For der er intet der går som du drømmer om, når du endelig kaster dig ud i projektet.

Medierne er fulde af historierne om iværksætteren, der kastede sig ude i en god ide, og solgte den nogle år senere for rigtig mange penge. Det er den gode historie, men de har også været ved at give op over alle de problemer og frustrationer de har mødt undervejs. Men de holdt ud. De fandt en vej og ydede en indsats for at nå det resultat de har i dag.

Jo flere begivenheder du tæller som succeser, jo højere bliver din tillid til projektet.

Med andre ord, er du som iværksætter du nødt til at tælle alle dine succeser for at holde dig selv oppe. Jeg har skrevet dagbog over alle mine succes undervejs, og nu opfordrer jeg også mit team til at dele alle de små succeser de oplever i dagligdagen.

Den gode nyhed er, at det er ligegyldigt hvor stor eller lille disse succeser er. Alt tæller, hvis du beslutter dig for det. Så vær meget opmærksom for hvor du sætter barren for succes, når du starter som iværksætter.

Iværksætteri er meget mere en disciplin om at holde din selvtillid og tålmodighed oppe end du tror…

En måde at holde selvtilliden oppe er at kigge på din fortid. Din fortid kan vise dig, hvad der virkede og hvad der ikke gjorde. Havde du mere succes med mindre risiko og en langsommere udvikling? Eller var det bedre for dig at tage større risici, og presse dig til at yde max.? Find den bedste pasform for dig.

Det næste skridt er at gøre dig selv mere komfortabel med den risiko det er at være iværksætter. Og, ikke nok med det. Du bør hele tiden presse dig selv uden for din komfortzone.

Du får ikke succes inden for din komfortzone.

Du er nødt til at gøre noget der føles ubehageligt – enten at ringe 100 virksomheder igennem for at gå din første kunde eller dele 100 visitkort ud på messer for at komme i kontakt med din kundebase.

Ved hele tiden at træde lidt uden for din komfortzone, så øges din modstandskraft. Bare husk, at for nogle mennesker, så er små skridt bedre. Så, ikke presse dig selv for meget, i hvert fald ikke i begyndelsen. For det slider på dig, hvis du ikke får succeser nok.

Men sørg for regelmæssigt øge presset.

Det er ligesom træning i et fitnesscenter. Hvis du ønsker at dyrke dine muskler, du er nødt til at udfordre dem. Du er nødt til at øge belastningen, efterfulgt af en periode til restitution. Ellers vil din træning gå i stå. Det samme gælder for din komfort zone, og mulighed for at udvikle din virksomhed. Når du udsætter dig selv for nye udfordringer, og overvinder dem, så vil din komfort zone ekspandere. Derfor er du nødt til konstant at skubbe grænserne for, hvad der føles ubehageligt.

Med dit ego på arbejde

Et sund ego kan skubbe dig fremad. Der er brændstof til din vækst og fremgang. Egoet minde dig om, at du er i stand til at opnå mere. Når du opnå et mål, det er din ego hvad nudges dig at gå til det næste niveau. Lad os sige, du har gang i din virksomhed, og du nu kan leve af den. Det er dit ego, der fortæller dig, at det ikke er nok. Du skal videre.

Der er større muligheder for dig – og du har evnerne til at realiserer dem.

Et sundt ego vil også fortælle dig, når du skal ændre retningen i dit liv eller dine mål. Det kan hjælpe dig til at indse, at nogle mål ikke er værd at forfølge. Selv om det var dem, der fik dig i gang som iværksætter, så er det måske nogle andre ting der driver dig, når du er i gang. Ikke alle mål er gode og ikke alle mål er nødvendige. Et sund ego vil hjælpe dig med at finde ud af hvad der er værd at bruge tid og energi på.

Et sundt ego betyder også, at du tror på dig selv, og du er ikke bange for udfordringer. Du ved, at hver eneste udfordring er en mulighed for at teste dine færdigheder og at lære.

Du kan ikke tabe…

Paradoksledelse

Et paradoks i ledelse er modsatrettede og gensidigt udelukkende krav til lederen. Eks, Lederen skal på samme tid være både en blød og hård leder. Kompleksiteten er vokset med en faktor 30 i erhvervsverden, og det stiler krav til lederen om, at kunne navigerer og handle i disse paradokser. Lederen skal kunne være i modsatrettede krav og skabe både resultater og balance på kort og lang sigt for organisationen og virksomheden.

Paradigmer og grundlæggende forståelse af ledelse.

I det klassiske paradigme er der en tænkning om, at der er en sandhed og en rigtig måde at løse problemer på. Derfor bliver lederen meget direktiv og ledelsesstilen er management, med instruks og kontrol og tydelig opdeling i hierarkier.

I det postmoderne paradigme tænkes verden som et sæt af fortolkninger. Vi oplever verden og forstår verden forskelligt og deraf opstår mange sandheder, og dermed mange løsninger på problemer. Det forøger kompleksiteten, og derfor bliver lederen mere en konsulent, hvor medarbejderne involveres via visionsprocesser og coaching. Lederen skal være tættere på medarbejderen og det at gå på arbejde er et selvrealiseringsprojekt. Værdier og normer bliver styrende for organisationen.

Vi skal finde ud af, hvornår vi gør hvad og i hvilke situationer. Konsekvensen er, at lederen er dømt til at mislykkes, når alle skal gøres tilfreds. Når vi sætter et fokus, så vender vi ryggen til noget andet. En måde at balancerer i paradoksledelse er, at være skarp på, hvad der lige nu vendes ryggen til.

Det interessante er hvornår vi skal gøre hvad, og hvad lederen lykkes med, og hvad der skabes af resultater. Vi kan godt have en tendens til at falde i det ene ledelses paradigme. At færdes i det andet paradigme kræver lidt mere fokus og nærværd.

Flere paradokser

Vi oplever en øget kompleksitet vi skal navigerer og handle i som leder og organisation. Derfor laver vi regler, skemaer og procedure. Faren er, at vi laver løsninger, der ikke favner den kompleksitet, der er i virkeligheden.

Eks. På paradokser i ledelse

Vise tillid og lave kontrol
Gå foran og holde sig i baggrunden
Være nærværende og holde afstand
Planlægge og være fleksibel
Være diplomatisk og fast
Visionær og jordnær
Selvsikker og ydmyg.
Dynamisk og eftertænksom

Lederen skal øve sig i at være i begge dele på en gang. Det kan være paralyserende og frustrerende for både lederen og medarbejderen.

Lederen skal være opmærksom på, hvad medarbejderne efterspørger og skal nemt kunne italesætte hvad der er brug for og skifte mellem forskellige ledelsesstile. Nogle gange skal lederen også modstå det pres at blive kaldt ind i en bestemt rolle. Lederen skal være skarp på sig selv og kunne vælge den lederroller der er bedst. Deraf bliver ledelse bliver situationsbestemt.

Det er i dag et krav, at lederen kan balancerer i paradokser – at vælge det ene af to alternativer uden at lade det anden forsvinder.

– Rolleparadoks (Gå forrest eller holde sig i baggrunden)

– Tilhørsparadoks (Loyalitet overfor beslutninger eller medarbejdere)

– Organisatoriske paradokser (fokuserer på resultater eller relationer)

Competing value framework

Hvad vender vi ryggen til, når vores fokus er i en bestemt retning. Vi skal manøvrere og skabe kvalitet i alle felter. Tænk det som en vippebræt, hvor skal der ligges et ledelsesmæssige tryk – når vi skal balancerer mellem modsatrettede krav. Hvad kræver det af forandringer og indsatser. Det er et Paradox, at vi skal gøre det hele samtidig og alle opgaver skal løses som både og…

Relationer og resultater
Fornyelse og Stabilitet

Som leder skal du kunne indtage og tale fra de forskellige positioner i frameworket.

Paradox i balance

Hvad er det i organisationen, som vi SKAL lykkes med. Det handler om at ligge det rigtige tryk og modtryk. At balancerer i de modsatrettede krav.

Lederen skal kende sig selv rigtig godt. Være reflekterende og observerende på omgivelserne. Lederen skal hele tiden være opmærksom på sit fokus.

Du skal forstå dine paradokser
Kend dig selv og vær bevidst om det, som du vender ryggen
Bevidsthed om positionering
Naviger let og ubesværet i de forskellige positioner
Integrerende tænkning

Hvad er organisations mål lige nu i denne beslutning?

Hvordan øver lederen indflydelse på sine medarbejdere. Lederen skal inddrage, være nysgerrig og undersøgende. Lederen begynder at involverer følelserne for at skabe motivation, engagement og koordinere forståelser. Lederen skal skabe forståelse af succes. Medarbejderne lærer nemlig mere af deres succeser end af deres fejl.

Kilde: Forelæsning på miniMBA af Lars Gundersen, Erhvervspsykolog

Moderne ledelse i en ny tid

Det var militæret, der i 1800tallet opfandt organiseringen i pyramider. Det kopierede virksomhederne hurtigt i organiseringen af arbejdskraften. Her var det vigtigt, at holde maskinerne i gang, mennesker var ligegyldige – dem var der nok af. Det vigtigste var maskinerne, for det var dem, der producerede og var værdiskabende for virksomheden.

Vi er ikke længere en producerende nation. Vi skaber nu immaterielle produkter, og de kan ikke skabes på en konkurrence dygtig måde, ved at behandle mennesker som maskiner og lede arbejdet med magt og kontrol. I dag er det mennesker, der skaber resultater.

Bryd pyramiderne ned og drop kontrollen

Vi skal holde op med at organiserer virksomheder som pyramider. Vi er blandt de første lande i verden, der må omstille vores virksomhedskultur og arbejds organisering, for at virksomheder kan overleve på det globale marked. Vi skal opbygge virksomheder, der er fokuseret på mennesker som den unik ressource, og glemme virksomhedskulturer, der er centreret omkring produktion på maskiner. Det er en stor udfordring for mange ledere, at komme gennem denne transformation og begynde at organisere virksomheden meget mere netværksbaseret, med meget mere frihed til medarbejderne og samtidig gøre arbejdet meget mere meningsfuldt.

Kontrolbaserede organisationer sluger energi og hinder innovation og udvikling. Hierarkier er aldeles uegnet til at få mennesker til at trives, og give dem lyst til at tage initiativer, bruge deres fantasi og skabe resultater for virksomheden. Motivationen stiger, når vi sætter fælles mål og rammer. Ledelse handler i dag om at skabe engagement og commitment – ikke længere at udøve kontrol og magt.

Tillid er en kæmpe ressource

Mennesker har holdninger, følelser og forskellighed. Men alligevel er vi ret homogene i Danmark. Vi forstår hinanden. Det fodrer høj tillid, og derfor behøver vi ikke så meget kontrol. Tillid er en stor ressource i Danmark, og det udnytter vi alt for lidt. Vi er blandt de bedste i verden til tillid. Vi tør tro på hinanden, og det gør, at vi kan arbejde aktivt med at frisætte et større potentiale i medarbejderne – og det vil skabe konkurrencekraft og arbejdspladser i virksomheden.

Lederen skal give den gas på at involverer medarbejderne. Hvis medarbejderne er passionerede, så skaber de fantastiske resultater. Ledelse er at give passionerede medarbejder rum til at præge virksomheden og egne rammer for arbejdet.

Ledelse er vigtigere end strategi- og handleplaner

Ledelsesgrundlaget og ledelseskoncept er ligeså vigtige, som strategiplaner og handleplaner for virksomheden. Ledelsesgrundlaget er den ideologi i virksomheden, som alle kan bekende sig til, uanset om man er direktør eller fejedreng.

Jo stærkere ideologi, jo stærkere værdier og holdninger følger der, og mindre regler har medarbejderne brug for.

Engagement og commitment skaber fantastiske resultater. Medarbejderne vil kæmpe for noget, som de synes, der er værd at kæmpe for. Medarbejderne vil i dag forandre verden og gøre den bedre på alle måder. Det er nødvendigt at finde i til den ideologi – det som det i virkeligheden handler om i virksomheden, og som medarbejderne stimler sammen om og kæmper for.

Eksempel:

Mission: Hjælpe virksomheder til at få online succes.
Vision: Være en strategisk tæt online samarbejdspartner.
Ambition: Lave de bedste online løsninger og strategier i branchen.
Passion: Gøre en målbar forskel. Vise hvor værdifulde vi er.

Ledelse skal give mening

Meningsdannelse er hårdt arbejde. Det er ledelsens opgave, at skabe en ramme for meningsdannelse og indflydelse. Det er god økonomi i at arbejde med mennesker. Passionerede mennesker arbejder hårdt, kæmper hårdt og skaber en god bundlinje.

Hvem skal få passionen til at smitte i virksomheden? Hvad er det i virksomheden, der er så fantastisk, at det samler medarbejderne. Vi skal alle sammen til at tale om vores passion. Når vi taler om det, så smitter det, og vi har lyst til at være i det selskab. Det er lederens opgave, at skabe passion og smitte med passion. Vi har brug for at bliver mere passionerede, hvis vi skal overleve i en global verdens økonomi.

Lederen har ansvaret for tryghed – medarbejderne har brug for den.

Det er væsentligt, at vi har medarbejdere, som er helt trygge, og som tør være sig selv, og som ikke møder ind i på arbejdet i en rolle med en maske på. Vi skal leve af innovation, og der er ikke innovation i mennesker som er bange. Vi kan ikke skabe noget, hvis vi ikke er absolut trygge ved at forsøge nye processer, funktioner og produkter. Vi skal udvikle og innoverer, derfor skal ledere skabe tryghed, selvværd og selvtillid hos medarbejderne.

Lederne skal være rollemodeller for ordentlig adfærd som medarbejderne kan være trygge ved. Vi skal have fællesskaber. Vi skal hjælpe hinanden – vi skal have arbejdsvenskaber, vi skal kunne lide hinanden og gøre noget for hinanden. Så vil organisation stå stærkere. Det handler om at være bedre venner på arbejdspladsen.

Lederen er ansvarlig for energien og mindsettet i virksomheden

Ledelsen er ansvarlig for energien, mind-sættet og hvad der tænkes i virksomheden. Positiv energi og positiv fremdrift kommer ved, at der kommunikeres i mindsæt og overskudshandlinger italesætte i dagligdagen. Mindsettet hos medarbejderne er afgørende for hvilke resultater der skabes. Lederen skal derfor fastholde fokus på det vi vil – og at det lykkes.

Det handler om at skabe drive, initiativ og innovation hos medarbejderne. Derfor skal lederne også skabe de bedste rammer og rum for det i virksomheden. Alle i virksomheden skal tage ansvar og tag action. Kollektive oplevelser skaber nemlig kollektive styrker som alle medarbejdere kan låne af.

Det er en god strategi, at have fokus på medarbejdere. Vi har medarbejdere der gene vil, som gerne vil tage et ansvar og vise engagement.
– Alfred Josefsen, Veje til vækst 2013

Autentisk Ledelse

Noter fra forelæsning på Probanas mini MBA
Med en stadig mindre arbejdsstyrke og en ny generation af medarbejdere, der stiller endnu større krav til virksomhederne, og som prioriterer personlig karriere frem for virksomhedsloyalitet, handler det om at kunne tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere i virksomheden.

Medarbejder vælger at kæmper for virksomheder som de kan identificerer sig med.
Men medarbejdere forlader virksomheder med dårlige ledere

Det stiller krav til lederen, også selvom det er krisetider, og jobmarkedet har ændret sig drastisk. Følelser og strategi er ikke hinandens modsætninger, men snarere hinandens forudsætninger, når der tales om ledelse. Følelserne, og særligt de positive som glæde, begejstring, passion og kærlighed, er kommet ud af skabet. Ikke for følelsernes skyld, men fordi de i dag betragtes som en strategisk ressource i organisationen.

Hvad er ledelse?
At skabe resultater sammen med andre.

Hvad har du (som leder) præsteret af resultater. Hvilken forskel har du gjort. Hvilken forskel kan du biddrage med. Hvilken værdiskabelse kan du byde ind med. Hvordan kan det ses på bundlinjen, at du var der. Hvad har du gjort af forskel sidste år?

Det første sted er den økonomiske bundlinje hvor det hele sammenfattes i et årsresultat. Vi befinder os jo i en global markedsøkonomi. Økonomi er kritisk og meget interessant.

Men der er nye felter der trænger sig på. Bæredygtighed og social ansvarlighed. Globale ledere tager disse emner meget seriøst. Dette giver nye bundlinjer at måle virksomheder og ledere på.

– medarbejdertilfredshed
– kundetilfredshed
– innovation
– bæredygtighed
– social ansvarlighed

Hvad er rationalet bag denne interesse og fokusering? Økonomi er meget kortsigtet. Det andet er noget der tager meget lang tid, men som betyder en stor forskel.

Ved at gå forret som rollemodel er den eneste måde at forandre mennesker på. Det er ikke hvad du siger, men hvad du går og viser af initiativer, der er afgørende for, hvordan du ses af andre.

Det er først når medarbejderne ser det, og vælger at følger dig, at du bliver en leder. Få ideerne, udvis initiativ og gør en forskel. Det er en adfærd og personlige egenskaber, der bliver til lederskab.

Kun hvis det kan måles, kan det ledes.
Nåede du det du ville?
Hvad er det vi måler, og hvordan måler vi det?

Det er for mange virksomheder kritisk, at medarbejdernes kompetencer skal kunne løftes, for at få en god økonomisk bundlinje. Det er åbenbart at bundlinjen skabes af parametre vi burde interesserer os meget mere for.

– Kundetilfredshed
– Kundeloyalitet
– Kundeprofitibalitet
– Medarbejderlønsomhed
– Innovation
– Ledelse

Det er ikke svært at måle, men alt for mange tror, at de ved bedre. De leder i blinde og finder ikke en bedre bundlinje. Der for er der HR folk med i direktioner og topledelse.

Selvledelse

Ledelse er en konstruktion, men der kan godt foregå ledelse når en gruppe medarbejdere skal fordele opgaver, for at løse et større projekt. Her begynder ledelse at blive italesat. Der er mange medarbejdere der bedriver ledelse uden at være ledere. Her opstå også begrebet selvledelse.
Her kan vi slippe mennesker løs og lade dem selv løse opgaver. Det er meget hurtigt, når organisationsstrukturer ikke bliver en flaskehals. Vi kan ikke sidde og vente på lederen, der er behov for at mennesker handler her og nu uden en leder er indblandet.

Morgendagens organisationer har ikke brug for topledelse, men ledelse fra bunden.
Virksomheden bliver mere agile og i kontakt med omverden i alle de netværk, som medarbejderne ind går i.

Medarbejdere er meget vidende og ansvarlige. Men det er først noget inden for 200 år at vi er begyndt at interesser os for medarbejderne. Mange ledelsesmodeller er optaget af beslutninger og handlinger, det der sker udad til. Vi skal huske, at der også er et indre. Værdier, ambitioner, traumer, beslutningssystemer, noget man elsker. Vil vi virkelig arbejde med ledere, så skal vi også have det indre med.

Det vi gør, gør vi af grunde i vores personlige indre. Hvordan er sammenhænget med det og den måde vi praktisere ledelse på. Vi bliver bedre ledere ved at lave indre justeringer.

Det jeg siger og det jeg gør, er det noget jeg mener. Kan man regne med dig. Er du autentisk? For en høj grad af selverkendelse og selvværd gør, at den autentiske leder udtrykker tanker og følelser på en klar måde, så medarbejderne respekterer og vælger at følger lederne for disse kvaliteter og ikke kun på grund af lederens magt til at presse beslutninger igennem. Kravene til den moderne leder som person er voldsomme.

Den autentiske leder er optaget af sin egen person og egen udvikling – ikke på en snæver, egocentrisk måde, men på en måde, der på en gang balanceret og selvfølgelig er rettet både indad i personen og udad mod personens omgivelser, lyder Professorens beskrivelse af autentisk ledelse.

»Hvordan vil du gerne blive husket?
Du vil blive husket som det menneske, du er – og ikke din faglighed.
Var du fair? Var du et godt sted mentalt? Skabte du tillid? Var du ærlig?
Faktisk kan det samles i, hvordan man får andre folk til at føle,«

»Du skal flytte organisationer og mennesker med følelser, ved at kommunikere og formidle gennem dine følelser. Tillade din organisation og medarbejdere at få et glimt af, hvad der rører sig i dig, men tænk også over hvilke følelsesmæssige signaler og stemning, du udsender og spreder. «

»Du skal være nærværende, fokuseret og opmærksom. Pas på at din kommunikation ikke bliver rutine, så du holder de samme foredrag, har de samme konflikter og agerer ens i alle situationer. Vær opmærksom på virkningen af din kommunikation og hvordan den bliver modtaget. «

»Du skal være inspirerende og skabe en unik og personlig stil, som ikke er i konkurrence med andres ledelsesstil. Andre kan kopiere din strategi, dine slides og dine ideer, men ingen kan konkurrere med dit autentiske selv. Find din egen niche og spred dit eget budskab. Find det der er dig, din egen kant, dine egne værdier, dine egne synspunkter i stedet for at kopiere andres. «

Sådan opfører autentiske ledere sig

De er sig selv
De forstår de ansatte
De har stor følelsesmæssig selvindsigt og selvværd
De er passionerede
De har stor selverkendelse og vedkender sig deres egne svagheder
De opmuntrer medarbejderne og giver dem mulighed for succes
De opfører sig som rollemodeller og demonstrerer selvdisciplin i alt, hvad de gør

Desværre er der mange mennesker, ledere, der er svage når det gælder sundhed og livskvalitet. Leder har det med at forsømme det indre. Tag en indre rengøringsdag. Dit følelsesliv. Dit mentale liv.

Det kræver en indre ro. Det er ikke muligt at overse begrebet Mindfulness som leder, det er nærværd. F.eks. At sidde stille i bare 5 minutter. Du kan ikke foretage dig noget fornuftigt uden du kan mærke, at du har dig selv med i det. Det skal give mening.

Hvad vil du huskes for

Du dør snart, hvad fortryder du? – sådan har man spurgt mennesker med en uhelbredelig lidelse den sidste tid på hospitalet. Her er hvad de har svaret i prioriteret rækkefølge. Det utrolige er, at næste alle svar er varianter over disse 3.

1) jeg har arbejdet for meget
2) jeg har ikke brugt tid nok samme med mennesker der betyder noget for mig
3) jeg har ikke været god nok til at udtrykke mine følelser

Derfor skal vi leder arbejder med spørgsmålet: Hvad vil jeg med mit liv som leder? Ellers bliver det ikke meningsfuldt. Det betyder, at vi skal til at stille mange flere spørgsmål til os selv, og så arbejde med det, så vi kommer i kontakt med det der giver mening for os.

”Du bliver ikke husket for, hvor dygtig du var, men for den forskel du gjorde.”

Øvrige kilder:

http://mini-mba.dk/probana-erfaringer-historie-og-mba/

http://ing.dk/artikel/vaelg-blive-en-autentisk-leder-83638

http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/80330/Agte-ledere-leder-agte

Mindfulness på arbejdet

Tempoet er blevet skruet meget i vejret de sidste 10 – 15 år. Alt ting skal gå hurtigere. Vi skal kunne mere og nå mere på kortere tid. Det giver et pres på vores psyke, der hele tiden er på arbejde. Både med at fordøje det vi gør og oplever, men også alt det vi ikke nåede, samt alt det vi skal nå i morgen. Hovedet er fyldt med tanker og hele tiden fem skridt foran det vi gør lige nu. Kroppen og hovedet er så og sige ikke tilstede i samme oplevelse, og det giver stress.

Mindfulness er at holde hoved og krop i samme oplevelse og være tilstede i nuet.

Mindfulness hjælper os med at håndter den stress, som et moderne job giver. Undersøgelser viser endda at mindfulness er utrolig gavnlig i behandling af stress og andre psykiske belastningssygdomme. Mindfulness forbinder kroppen og hoved igen og genskaber en psykisk balance. Dette er udgangspunktet for en healingsproces. Er krop og sind forbundet, så har vi mere modstandskraft mod sygdomme og en hurtigere healingsproces.

Udfordringen er at holde et fokus af gangen og være tilstede i den.

Multi-tasking har i mange år været i mantra, men forskning hos Microsoft viser, at får du to opgaver på en gang, så tager det længere tid at løse dem, og det er med flere fejl, end hvis du fik opgaverne en af gangen. Hjernen er ikke indrettet til at have fokus på flere ting på en gang. En dag på arbejde med 1000 bolde i luften kan dræne en fuldstændig for energi.

Samme undersøgelse hos Microsoft viser også, at en afbrydelse fra et stykke arbejde der kræver koncentration og fordybelse i gennemsnit tager 15 minutter, for at nå til samme tilstand af koncentration, fordybelse og oplevelse af flow i arbejdet.

Når opmærksomheden afbrydes, så har man en tendens til, at man nemmere bliver forstyrret af andre afbrydelser og mere tilbøjelig til at lave overspringshandlinger, end at gå tilbage til arbejdet.

Øvelse: Koncentrer dig om opgaven her og nu. Arbejdt kun på en opgave af gangen. Få alle andre opgaver ud af hovedet og ned på papiret.

Samme undersøgelse viser at 28 % af arbejdsdagen blev brugt på afbrydelser og overspringshandlinger inden man vendte tilbage til arbejdet igen.

Det handler om vores holdninger til opgaver, afbrydelser og overspringshandlinger. Det koster på effektiviteten og vores velbefindende samt helbred.

Gevinster ved mindfulness:

Øget koncentration og psykisk fleksibilitet
Kreativitet
Øget psykisk og fysisk velvære
Øget livsglæde
Øgede sociale kompetencer
Forbedret stresshåndtering
Større selvindsigt og autenticitet

For arbejdspladsen betyder det:

Forbedret psykisk arbejdsmiljø
Nedsat sygefravær
Større produktivitet
Styrket konkurrenceposition

Start dagen med at hilse på dine kolleger med ægte nærvær. Og sig farvel til dem når du går hjem.
Det lyder måske banalt, men at blive set og hilst på med ægte nærvær påvirker os dybt; vi føler os set og værdsat!

Når du dyrker mindfulness, træner du:

Din opmærksomhed og din koncentrationsevne.
Din evne til at falde til ro og lade op.
Din evne til at træde et skridt tilbage fra dine automatiske reaktioner.
Din åbenhed og evne til at lytte.
Din evne til selv at styre og tage ansvaret for, hvordan du handler, tænker og oplever det, der sker omkring dig.

En vej er at træne din opmærksomhed – din evne til at være nærværende. Den mest direkte vej til at træne din opmærksomhed er ved at bruge dine sanser. For når du sanser, er du i nuet – fuldt og helt til stede med det der er – lige nu.

Lær mere om mindfulness – se denne video

Hvad er Selvledelse – sådan leder du dig selv

Selvledelse er et valg. Det handler dybest set om, at ville noget med sig selv.
Med evne og vilje til, at tage et ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde indenfor rammerne mellem individ og virksomhed.

Ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnås der større adgang til medarbejderens selv, med henblik på at anvende selvet i organisationens værdiskabelse. Til gengæld medfører denne ledelsesform at medarbejderen gennem øget ansvar, opnår større indflydelse på ledelsesprocesserne i organisationen. Medarbejderens eksistens bliver central i virksomhedens planlægning og optimering af værdiskabelse.

Hvis selvledelse skal fungere optimalt, så kræver det, at ledelsen er bevidst om, at selvledelse er en måde, som virksomheden organiserer sig på, at selvledende medarbejdere er afhængige af klare mål og rammer, som understøtter dem.

Hvad er selvledelse for dig og hvad er selvledelse ikke?
Hvad skal vi passe på og hvilke risici er der ved selvledelse?
Hvad kræver det af kompetencer hos ledere og medarbejdere?

Hvad er selvet – selvet på arbejde

Bevidsthed

Selvet er bevidsthed. Bevidsthed om dig. Det er at tænke tanken: ”Der sagde jeg noget godt, der lavede jeg en fejl. ” Selvet kan observere sig selv, være tilstede og løbende evaluere og erkende sig selv.

Balance
Det er nødvendigt, at vi brænder for arbejdslivet – men samtidig må vi heller ikke brænde op. I det moderne arbejdsliv bliver stress et stadig større problem, som vi skal forholde os til, så vi kan bevarer vores engagement, uden at vi bryder sammen. Vi skal med selvet finde balancen med vores professionelle og private liv.

Perception
Selvet har også en fantastisk evne til at farve virkeligheden, så den er i overensstemmelse med vores forventninger og tro om tingene. Vores indstilling til dagen og arbejdsopgaverne har det med, at blive selvopfyldende profetier. Forventer du en god dag med spændende opgaver – så er det som oftest også det, der kommer til at fylde din dag.

Fokusering
Enhver situation kan tolkes på flere måder. Glasset kan være både halv fuld og halv tomt. Begge dele er lige sandt, men hvilken sandhed du bekender dig til, det afhænger af det fokus du vælger. Ved mange gentagelser bliver dette valg automatisk og uden bevidsthed. Alle situationer vil synes enten positive eller negative. Selvet har altid et valg om fokus. Med bevidstheden kan dette valg af fokus trænes og ændres til at være mere konstruktivt.

Praktisk selvledelse

1. Definer dit job

Selvledelse handler om, at vi skal lede os selv i forhold til arbejdet. Det vigtigste i selvledelse er derfor, hvordan vi afgrænser og bestemmer vores arbejdsopgaver. For vidensarbejderen er det ofte uklart, hvordan arbejdsopgaven præcist skal løses. Hvad er omfanget af opgaven? Med hvilken kvalitet skal opgaven løses? Hvor stor grad af kompetenceudvikling skal der være i opgaven? Hvem skal inddrages i opgaven? Det er spørgsmål, som den selvledende medarbejder selv skal være i stand til at besvare, for at kunne lede sig selv i arbejdet.

2. Find ud af, hvornår du er en succes

Det er når dybt følt følelse af tilfredshed, der kommer indefra, når tingene lykkes. Det er ikke et mål, som du skal arbejde for at nå – det er en tilstand, som du kan fylde din dag med. Når du først finder ud af, hvornår du er en succes, så kan du begynde at træffe valg som bringer dig i situationer, hvor du kan være en succes. Når du finder ud af, hvornår du er en succes, så vil du få en energi og udstråling, så ingen andre er i tvivl om, at du er en succes. Selvledelse handler om at du skal være en succes.

3. Få styr på prioriteringen

Den der jager 2 kaniner på en gang fanger oftest ikke noget! For medarbejderne handler selvledelse om, at håndtere og forvalte sin egen produktivitet. De skal kunne presse sig selv til at yde deres bedste. Forsøger man at løse flere opgaver på en gang, så bliver man selv frustreret og kvaliteten i opgaverne falder. Den bedste kvalitet og kvantitet kommer, når man kender prioriteringen og kan koncentrer sig 100 % om en opgave af gangen. Det betyder også, at medarbejderne skal kunne sige fra overfor afbrydelser og selv tilrette perioder med dyb koncentration og andre perioder hvor de er til rådighed for deres kollegaer.

4. Sæt mål

En vigtig egenskab hos selvledende medarbejdere er, at de i samråd med deres ledere kan sætte selvrealiserende mål. Medarbejderen investerer i sig selv ved at engagere sig i arbejdet. Det er en professionel form for selvrealisering, hvor lederen bliver en coachs og partner i medarbejderens udvikling, som i sidste ende driver organisationen fremad.

5. Evaluer dine resultater

Evaluering i selvledelse handler om, at erkende og indfri medarbejderens potentiale. Det er vigtigt, at få identificeret de handlemønstre der er effektive og få identificeret nogle brugbare alternativer til de handlemønstre, der ikke er så effektive. Ved at arbejde med selvet og bevidsthed omkring egne handlinger og resultater, kan der hurtig etableres nye rutiner, der ledere til bedre effektivitet og preformance. Evaluering i samråd med lederen bliver der for en vigtig løbende begivenhed.

Ingen selvledelse uden ledelse

Medarbejdere har brug for ledere, der definerer organisationens og afdelingens strategi og retning. De har brug for ledere, der kan tænke personaleledelse og strategisk ledelse samtidigt. De har brug for ledere, der tør lede.

Lederen skal fokusere på arbejdsopgaverne. De skal holde medarbejderne skarpe på, hvordan de skaber værdi for organisationen. Hvordan ser organisationens kerneopgave ud? Har den ændret sig? Og hvordan kan medarbejderne bidrage til, at organisationen når sine strategiske mål?

At kunne lede selvledende medarbejdere frem til personlig succes, kræver personlig indsigt i egen lederstil og forståelse for at matche behovet for ledelse i dagligdagen.

Din første opgave er derfor, at sikre dig et klart og godt overblik over dit samlede ansvarsområde og løbende at sørge for, at du bringer dette overblik til bordet.

Hvis du kan formulere en klar vision for dit område, vil det give dig et super godt ankerpunkt, at måle op imod når du skal skabe dit overblik. Visionen skal ikke opfindes hver gang, men er noget, som du skaber én gang og derefter kun kræver småjusteringer fra tid til anden.

Din egen perception er altafgørende for, hvordan du leder dig selv, dine omgivelser og dine medarbejdere. På samme måde er perceptionen hos de medarbejdere og ledere, som du leder, også altafgørende for deres beslutninger og ageren.

God ledelse overfor selvledende medarbejdere er at udtrykke klare forventninger, der fører til aftaler om konkrete mål, som medarbejderne skal nå. Dette, kombineret med evnen til at være en god coach, er hovedelementerne i lederskab.

Kilder:

http://da.wikipedia.org/wiki/Selvledelse
http://www.thedailymuse.com/entrepreneurship/6-rules-for-being-a-good-boss-to-yourself/
http://www.lederweb.dk/Strategi/Vardibaseret-ledelse/Artikel/88122/Ledere-Sat-fokus-pa-kerneopgaven
http://www.businessmastering.com/no.html#selvledelse

“Den strategiske leder”, forelæsning med Steen Hildebrandt.

Første dag på mini MBA uddannelsen med fokus på strategi, organisation og ledelse. Dagen sluttede med en forelæsning af Steen Hildebrandt under overskriften “Den strategiske leder”. Hildebrandt benyttede også lejligheden forære hans nye bog til alle deltagerne på holdet.

Jeg oplevede en spændende forelæsning med stof til eftertanke. Her følger mine noter, som jeg skrev under forelæsningen.

I morgen findes ikke, alligevel prøver vi at planlægge dagen i dag efter den. Det er NU’et der er vigtigt – det er kun her vi kan tage beslutninger. I morgen er kun en konstruktion i vores tanker. En fantasi og en drøm.

Den gode strateg laver gode forestillinger om fremtiden, så de kan bruges i dag til at tage beslutninger ud fra i dag. Strategen er en person, der kan tænke flere træk frem. Jo flere træk, jo bedre. En skakspiller vil hurtig tabe spillet, hvis han kun tænker et træk frem af gangen.

Gammel krigskunst

Strategisk-, taktisk- og operationelplanlægning er begreber, der er lånt fra krigskunst. Den sejrende krigsherren er ikke kun en god kriger, men har også en god mavefornemmelse og evner at manurer rundt om forhindringer og finde vej til sejren.

Vores fjende agerer på alle af vores træk og måske også med træk, som vi ikke kunne forestille os. Derfor må vi tilpasse strategien efter hvert træk. Det bedst mulige træk, kan lynhurtigt blive en forældet strategi. Derfor er opmærksomhed på omgivelserne en nødvendighed for at agere strategisk rigtigt.

Hvad er en strategi

Strategier er en måde og en vej til at komme i mål. – Hvordan vi vil vinde slaget.

En strateg har visioner om mål. En strategi kan ikke udtænkes uden en vision og mål. De fleste strategier er en forlængelse af fortiden ind i fremtiden. Man kan sige, at strategiprocessen er orienteret efter bakspejlet. (Baghjulstrukken)

En anden strategiproces er forhjulstrukken, hvor vi prøver på at lære af fremtiden, som ikke er blevet endnu. Ud fra disse billeder prøver vi at lege os ind i fremtiden med drømme, forestillinger og scenarier. Det er så at sige en brændende platform, vi skal hele tiden komme videre, ellers vil vi blive brændt.

Utopi er en drøm om fremtiden, der er næsten uopnåelig. – Det er et muligt fremtidsbillede. Det er et hav af mulige scenarier for fremtiden. Ingen fremtidsbilleder har større sandsynlighed end andre, da fremtiden rummer et uendeligt antal muligheder.

Det ligger i Ledelsen

Det er ledelsens opgave at bestemme sig for hvilket scenarie der er udgangspunktet og styrende for formulering af strategien.

En prognose er eks. En fremskrivning af et parameter som befolkningstal for Danmark i 2020. Her kan vi lave ret præcise forudsigelser. Prognoser er input til fremtidsbilleder men et fremtidsbillede omfagner verden i mange flere forhold en vi kan lave prognoser for. Derfor er det i sidste ende også en god portion mavefornemmelse der er med til at formulere det fremtidsbillede som strategien skal formuleres ud fra.

En vision for fremtiden

Strategien starter med en realistisk vision for fremtiden. En ønsket situation og noget vi ønsker at bringe virksomheden til. Derfor er en vision konkret og specifik på en fjern men interessant fremtid.

En vision handler om hvilke tilstande vi ser for virksomheden i fremtiden. Et konkret opnåelig billede af virksomheden X år i fremtiden. Sæt et billede på, og lad det være et symbol på, hvad der karakteriser virksomheden. Det er konkret. Det er muligt. Det er noget, som vi tror på kan lade sig gøre. Den skal dog også til stadighed fornyes og gøres mere ambitiøs.

Eksempel på en kraftfuld vision:
”Landing a man on the moon and returning him
safely to the earth by the end of the decade.”

Start med spørgsmål

Der er nogle grundlæggende spørgsmål man skal stille sig i ethvert strategisk arbejde.

– Hvad er meningen med vores tilstedeværelse?
– Hvad vil vi bidrage til verden med?
– Hvorfor har fremtiden behov for os?
– Hvad vil vi og hvad er vores motiver for det?
– Hvem er vi afhængige af, og hvem er afhængige af os?

Tager vi en strategi alvorlig, så arbejder vi på den hele tiden
– Steen Hildebrandt

– forudsætningerne ændrer sig hele tiden, og det vi troede på i går kan ændre sig i dag. Pludselig bliver det interessant at kigge ud over eksisterende markeder, brancher og produkter.

Hvor er det i vores organisation at værditilvæksten sker? Hvordan kan indtjeningen få et nøk opad? Det er hvad en forretningsmodel handler om. Hvordan kan vi til stadighed forbedre DB. Det skal vores planer handle om! Derfra kommer fokus på kompetencer, produkter, teknologi, kunder og virksomhedens grænser. Dette tager udgangspunkt i vores strategiske fundament med værdier, kultur kompetencer og strategier…

Strategien kommer frem

Strategien er noget bestyrelse og direktionen tager sig af! Men i virkeligheden er det en proces der blomstre nedefra i organisationen og som føre til en ikke nødvendigvis færdig formuleret vision og strategi. Det ene skridt tager den anden og strategien og visionen er i evig forandring. Denne forandrings tænkning er ofte i konflikt med mange opfattelse af en strategi som noget fast og ufravigelig.

Strategien er blevet en dynamisk proces,
hvor den hele tiden forandre sig!
– Steen Hildebrandt

Sådan skal lederen give en skideballe til en medarbejder

Nogle gange kræver situationen at man taler med store ord, men at give en skideballe er meget tabulagt og misforstået. Måske fordi en skideballe associeres med en gammeldags autoritær ledelse eller børneopdragelse. Men en skideballe er et nyttigt ledelsesværktøj.

En skideballe er ikke at skælde ud eller overfuse en medarbejder, men et kommunikationsværktøj der hjælper lederen med at kridte banen op, og sætte grænser i opførsel og adfærd. Denne form for skideballe er et udtryk for interesse og engagement i medarbejderen. Meningen er at udvikle på medarbejderen – ikke at få afløb for personlig frustration.

Men det skal gøres rigtigt, og måske kun et par gange om året, for at skideballen virker efter hensigten. Men den gode skideballe kan løfte en hel organisation og forbedre præstationerne.

Den skal være velovervejet

En skideballe er et nyttigt værktøj i ration til andre mennesker. Men det er også en af de sidste, som man trækker op af værktøjskassen. På daglig bases er der mere behov for feedback og evaluering. Men hvis tingene skrider, og det er nødvendigt at kridte banen på igen, så er en veloverveje skideballe meget effektiv. Men er den ude af trit med situationen eller menneskerne, så er den virkningsløs og kan måske gøre mere skade en gavn.

Den skal kridte banen op

En velovervejet skideballe virker bedst hvor det er nødvendigt at kridte banen op igen. En skideballe forstyrrer den daglige gang så meget, at den sætter stof til eftertanke, og man bliver modtagelig for ny information, som gør en i stand til at etablere en ny adfærd og holdning.

Løft medarbejderen

En skideballe skal altid være for at løfte medarbejderen. Hvis du kun skælder ud af egoistiske årsager, så mister medarbejderen respekten for lederen og skideballen bliver virkningsløs og giver måske anledning til at modarbejde lederen i fremtiden. Forstår lederen at give en skideballe så medarbejderen forstår at det er for hans skyld, og fordi du faktisk er engageret og vil ham det bedste, så løftes medarbejderen.

Vis hvad du vil opnå og udvikle i medarbejderen

Medarbejderen skal gøres bevidst om, hvorfor det er så vigtigt at overholde de grænser for opførsel og adfærd der er sat. Skideballen er måske ment på en enkelt situation men formålet med skideballen er at ruste medarbejderen til bedre at håndtere situationen i fremtiden. Med skideballen skal medarbejderen forstå hvilken udvikling lederen vil i mål med. Lederen skal hjælpe medarbejderen til at reagere mere effektivt i fremtiden.

Se indad før du giver skideballen og tag ansvar for medarbejderen

Du skal aldrig forfalde til at give en skideballe i afmagt eller frustration. Du skal være helt sikker på, at du giver skideballen for medarbejderens skyld og være bevidst om det, mens du giver den. Du må aldrig lade en skideballe optrappe til konflikt – så er det bedre at tage en ”time out” hvor både du og medarbejderen får mulighed til at tænke over situationen og finde en konstruktiv indgangsvinkel på det forhold, som der skal arbejdes med. Det er vigtigt at medarbejderen føler sig anerkendt, hørt og respekteret, men også irettesat af en fast kærlig hånd.