Første dag på mini MBA uddannelsen med fokus på strategi, organisation og ledelse. Dagen sluttede med en forelæsning af Steen Hildebrandt under overskriften “Den strategiske leder”. Hildebrandt benyttede også lejligheden forære hans nye bog til alle deltagerne på holdet.
Jeg oplevede en spændende forelæsning med stof til eftertanke. Her følger mine noter, som jeg skrev under forelæsningen.
I morgen findes ikke, alligevel prøver vi at planlægge dagen i dag efter den. Det er NU’et der er vigtigt – det er kun her vi kan tage beslutninger. I morgen er kun en konstruktion i vores tanker. En fantasi og en drøm.
Den gode strateg laver gode forestillinger om fremtiden, så de kan bruges i dag til at tage beslutninger ud fra i dag. Strategen er en person, der kan tænke flere træk frem. Jo flere træk, jo bedre. En skakspiller vil hurtig tabe spillet, hvis han kun tænker et træk frem af gangen.
Gammel krigskunst
Strategisk-, taktisk- og operationelplanlægning er begreber, der er lånt fra krigskunst. Den sejrende krigsherren er ikke kun en god kriger, men har også en god mavefornemmelse og evner at manurer rundt om forhindringer og finde vej til sejren.
Vores fjende agerer på alle af vores træk og måske også med træk, som vi ikke kunne forestille os. Derfor må vi tilpasse strategien efter hvert træk. Det bedst mulige træk, kan lynhurtigt blive en forældet strategi. Derfor er opmærksomhed på omgivelserne en nødvendighed for at agere strategisk rigtigt.
Hvad er en strategi
Strategier er en måde og en vej til at komme i mål. – Hvordan vi vil vinde slaget.
En strateg har visioner om mål. En strategi kan ikke udtænkes uden en vision og mål. De fleste strategier er en forlængelse af fortiden ind i fremtiden. Man kan sige, at strategiprocessen er orienteret efter bakspejlet. (Baghjulstrukken)
En anden strategiproces er forhjulstrukken, hvor vi prøver på at lære af fremtiden, som ikke er blevet endnu. Ud fra disse billeder prøver vi at lege os ind i fremtiden med drømme, forestillinger og scenarier. Det er så at sige en brændende platform, vi skal hele tiden komme videre, ellers vil vi blive brændt.
Utopi er en drøm om fremtiden, der er næsten uopnåelig. – Det er et muligt fremtidsbillede. Det er et hav af mulige scenarier for fremtiden. Ingen fremtidsbilleder har større sandsynlighed end andre, da fremtiden rummer et uendeligt antal muligheder.
Det ligger i Ledelsen
Det er ledelsens opgave at bestemme sig for hvilket scenarie der er udgangspunktet og styrende for formulering af strategien.
En prognose er eks. En fremskrivning af et parameter som befolkningstal for Danmark i 2020. Her kan vi lave ret præcise forudsigelser. Prognoser er input til fremtidsbilleder men et fremtidsbillede omfagner verden i mange flere forhold en vi kan lave prognoser for. Derfor er det i sidste ende også en god portion mavefornemmelse der er med til at formulere det fremtidsbillede som strategien skal formuleres ud fra.
En vision for fremtiden
Strategien starter med en realistisk vision for fremtiden. En ønsket situation og noget vi ønsker at bringe virksomheden til. Derfor er en vision konkret og specifik på en fjern men interessant fremtid.
En vision handler om hvilke tilstande vi ser for virksomheden i fremtiden. Et konkret opnåelig billede af virksomheden X år i fremtiden. Sæt et billede på, og lad det være et symbol på, hvad der karakteriser virksomheden. Det er konkret. Det er muligt. Det er noget, som vi tror på kan lade sig gøre. Den skal dog også til stadighed fornyes og gøres mere ambitiøs.
Eksempel på en kraftfuld vision:
”Landing a man on the moon and returning him
safely to the earth by the end of the decade.”
Start med spørgsmål
Der er nogle grundlæggende spørgsmål man skal stille sig i ethvert strategisk arbejde.
– Hvad er meningen med vores tilstedeværelse?
– Hvad vil vi bidrage til verden med?
– Hvorfor har fremtiden behov for os?
– Hvad vil vi og hvad er vores motiver for det?
– Hvem er vi afhængige af, og hvem er afhængige af os?
Tager vi en strategi alvorlig, så arbejder vi på den hele tiden
– Steen Hildebrandt
– forudsætningerne ændrer sig hele tiden, og det vi troede på i går kan ændre sig i dag. Pludselig bliver det interessant at kigge ud over eksisterende markeder, brancher og produkter.
Hvor er det i vores organisation at værditilvæksten sker? Hvordan kan indtjeningen få et nøk opad? Det er hvad en forretningsmodel handler om. Hvordan kan vi til stadighed forbedre DB. Det skal vores planer handle om! Derfra kommer fokus på kompetencer, produkter, teknologi, kunder og virksomhedens grænser. Dette tager udgangspunkt i vores strategiske fundament med værdier, kultur kompetencer og strategier…
Strategien kommer frem
Strategien er noget bestyrelse og direktionen tager sig af! Men i virkeligheden er det en proces der blomstre nedefra i organisationen og som føre til en ikke nødvendigvis færdig formuleret vision og strategi. Det ene skridt tager den anden og strategien og visionen er i evig forandring. Denne forandrings tænkning er ofte i konflikt med mange opfattelse af en strategi som noget fast og ufravigelig.
Strategien er blevet en dynamisk proces,
hvor den hele tiden forandre sig!
– Steen Hildebrandt